コォ・マネジメントのセミナーは「ひとつとして同じ内容では実施しない」がモットー。

第2部となる今回も、1部とは違う事例やトピックを盛り込みながら実施しています。

「評価制度で組織のルールをつくる」をテーマにした第3回の講座も、参加者からの質問に答える形で、”中小企業あるある”にメスを入れました。

現場がうなずく、目標管理制度の残念な運用状況

今回テーマに選んだのは、「人事の最先端をゆく大企業では、これまでもてはやされてきた目標管理制度はすでに古いと考えられていると聞くが本当か」という参加者からの質問。

ご自身の会社でも目標管理制度がうまく機能していないため、非常に共感を覚えているそうです。

現場での運用状況を聞いてみると、会社が決めた方針を各部門から従業員ごとの目標に落とし込み、月次の結果を出して期末に報告を行う一般的な方法を採用しているとのこと。

参加者は「上司も部下も自分で決めたわけでもない目標を定められ、やる気も出ず、成長にもつながっていないと感じている」といいます。

「前向きにもなれない制度で評価されるくらいなら、いっそサイコロでもふって評価を決めた方が、透明性があって社員も納得できるのではないか」とさえ。

多くの企業で見られるこの状況、果たして「目標管理制度はもう使えない」ことを示しているのでしょうか。

プロセスは正しく、目標管理制度に問題はない

この問題に対してまず私が答えたのは、「上位方針を部門方針とし、それを部下に落とし込んでいく御社のプロセスは正しい」ということ。

日本では目標管理がノルマ管理と同じ意味で捉えられることが多いのですが、この制度はもともと社員のモチベーションアップを目的とするもの。

この制度に則れば、上司から示された目標に対してどんな行動を取るべきか、部下が自発的に考え取り組むことができるはずなのです。

社員が自発的に取り組めていない理由は、制度が古いからではなく目標設定を間違えているから。

改めて目標設定がどのようになされているかを確認する必要があります。

そもそも組織とは上司の命令に基づいて動くもので、社員は会社方針に従うことが前提です。

そこでまず「会社の目標を達成するためには、この部門ではこれが必要だ」という部門方針をメンバー全員が合意している、あるいは話し合いの末、議論がまとめられているかを確認しましょう。

全員が合意できる部門方針を設定することが、目標管理制度がうまく機能するかどうかのポイントになります。

個人目標は、部門目標が適切に設定された上で決められていくべきものです。

目標管理制度が必要なのは、管理職まで

多くの企業では全社員を対象として運用されている目標管理制度ですが、私はほとんどの一般職や非管理職層にとって、この制度は必要ないと感じています。

たとえば”社長専属の運転手の個人目標”について考えてみると、「無事故無違反」こそ最も重要な任務です。

「前期より成長すべし、定量的に測れる目標にすべし」などと言われる目標管理制度には合いません。

金融機関の窓口業務や一般事務なども同様。

「できて当たり前の業務を完璧にやりきること」が目標になる職種にとって、この制度は不要です。

先ほどお伝えしたとおり、目標管理はノルマ管理とは別物。

目標管理制度は裁量権を持ち、クリエイティブな目標を立てて業務に取り組む部長や課長クラスの人にとって有効な制度です。

うまく運用されていないのであれば、「適用する必要のない社員にまで対象を広げていないか」についての確認も必要でしょう。

結論として、目標管理制度は正しく運用されれば今でも十分に有効、かつ優秀な制度です。

すべての会社に合うわけではありませんが、自社でうまく運用されていない場合は、失敗の原因が正しく把握できているかを検証してみてください。

今回講座でお話しした採用についての総合的な内容は、第一部2回 Rally「中小企業における評価制度のポイント」講座レポートで詳しくお伝えしています。

ぜひそちらもご覧ください！